DQZHAN讯：公牛电器集团以战略思维推动管理升级
公牛集团成立之初，在 “制造用不坏的插座”的战略**下，迅速打开市场，确立了市场地位。进入2000年以后，公牛凭借**驱动，以“专业缔造**”的战略**业务飞速发展，进入扩大市场**地位阶段，成功开拓了墙壁开关业务。随着公司业务的快速成长，发端于传统家庭作坊思维的管理模式，已不能适应企业的快速发展，管理升级势在必行。

2009年下半年，公司在外部咨询公司的协助下，导入制造系统升级（“一个流”）和战略规划。“一个流”的推行在减员增效、消除半成品库存和加速周转等方面取得了阶段成果。战略规划导入以后， 2010年4月公司成立了营运中心，建立了以问题管理和增值项目推进为核心的运营管理体系。2010年8月成立了以方针目标监控和增值项目推进为主要职责的战略推进部。2010年底，借鉴项目管理（PMP）方法论升级了增值项目管控模式，增加了增值项目说明表和项目分解表，在增值项目立项阶段强化了现状反思、改善方向（突破口）、项目目标与效益、项目进度、项目投入及项目风险的分析，通过项目分解表明确了项目分工。

2011年在公司高层的支持和指导下，在公司各部门的参与和配合下，战略推进部牵头导入**绩效模式，在总结提炼公司发展成功经验和*佳实践的基础上申报宁波市市长质量奖。2012年，公牛集团凭借自身实力在全宁波市13家申报企业中过关斩将脱颖而出，成功获宁波市市长质量奖（2013年3月公布并颁奖，奖金100万元），成为三家获奖企业之一。**绩效模式整合了以往的质量管理体系、职业**健康体系、环境管理体系、风险管理体系和社会责任体系，是企业经营管理质量和成熟度的评价工具，强调持续改进，为企业获得持续成功提供指引。荣获宁波市市长质量奖，标志着公牛集团经营管理的质量和成熟度，在宁波市企业中位于前列。

正如阮总所说，导入**绩效模式，使公牛的战略管理更加规范化和系统化。此外，也让公牛在运营管理中更加注重顶层设计和系统思考，还让公牛对以员工为本、信息化建设、知识管理、生产生活设施与整体形象有了更新的认识和思考。

在参考**绩效模式的基础上，公司于2012年8月底开始启动新的三年（2013-2015）战略规划。本次较2009年更加**系统，强化了宏观环境分析、行业与技术发展趋势分析、竞争对手与标杆分析、内部能力剖析，并基于战略议题确定增值项目。至此，公牛的战略管理体系已正式建立。

2012年11月，为保障战略规划落地执行，根据公司领导要求，战略推进部配合财务中心导入**预算管理，初步形成了年度业务计划、**预算管理和**绩效管理闭环经营管理体系框架。

2013年9月，将方针目标与增值项目体系升级为经营计划体系，同时**将价值树分析模型和平衡计分卡引入经营计划，强调运用价值树分析挖掘影响和驱动战略目标结果的关键成功因素，围绕关键成功因素确定增值项目，强调**平衡地规划部门工作，保障战略落地。目前2014年集团各部门年度经营计划制定已全部完成。

公牛集团战略管理体系的建立、健全，进而形成完整体系，整个过程是根据公司高层的指示、领导和指导下进行的。

未来的经济环境更加复杂、多变，企业面对的将是一个动态的成长环境。企业需要审慎评估外部变化的总体状况以确定自己的发展策略，并时刻准备好适应新的、动态的成长模式。在这种模式中，商业模式**和快速复制将持续出现，快速复制的复杂度日渐加增，商业模式**和快速复制两者之间的界限逐渐淡化，改变的周期也越来越短。期望在未来动态的环境中获得成功的同时，我们能重新审视业务战略并确定未来发展战略，进而评估是否已具备支持业务战略的管理能力，*后根据评估结果制定战略路径图，实现可持续发展。

**贯穿于公牛的整个发展历程，战略管理也需要转型升级。未来公牛的战略管理体系将理清战略规划和运营管理职能，改变以往重后端轻前端的局面，强化前端战略研究与战略规划职能，回归战略管理的本质。

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