DQZHAN讯：开始买船！“抄底**”Oldendorff正在行动
越是市场不好，越要买船。奥登多夫疯狂抄底，真的是“迷惑行为”吗？
日前，德国干散货航运巨头奥登多夫（Oldendorff Carriers GmbH & Co.KG）与印度塔塔集团（TATA Group）旗下公司，以2.13亿美元的价格，达成了3艘干散货船的购买协议。
虽然没有披露更多交易细节，但已有业内人士称，这家“抄底**”又开始行动了！
作为目前全球*大的干散货船运营商之一，奥登多夫的历史可以追溯到99年前。其从一家从事波罗的海木材交易的小船东起家，经过两代人的努力，已成为家族式航运企业的典范。
这家企业虽然神秘，但并不低调。其善于把握航运市场周期，*擅长反周期抄底运作。在市场繁荣期卖船，在市场低迷期买船，使其在众多航运企业中，独树一帜。
有船：40年完成700笔船舶买卖
1920年，当时只有20岁的奥登多夫创始人Egon Oldendorff，以实习生的身份，进入汉堡一家小型航运企业工作。仅仅几个月后，Egon Oldendorff就成了这家公司的合伙人，公司也更名为Lillienfeld & Oldendorff。
奥登多夫创始人Egon Oldendorff
1921年，Egon Oldendorff接管了公司的剩余股份。几年后，公司总部迁至德国北部港口城市吕贝克。随后，两次世界大战爆发，这家小公司当时投入欧洲地区运营的13艘船舶，大部分被征用、破坏甚至沉没。
1925年，Lillienfeld & Oldendorff位于吕贝克的总部
1958年，奥登多夫充分利用战后繁荣期，重新打造船队，订造了**艘散货船——15400载重吨的“Magdalana Oldendorff”号。到了1971年，船舶数量已扩充到33艘，成为当时德国*大的干散货船东。
1980年，Egon Oldendorff的儿子、23岁的Henning Oldendorff加入公司，并担任CEO。在父亲辞世后，他也成为公司的实际拥有者。自此之后，随着国际贸易的发展，全球对货物运输需求不断增多，奥登多夫也正式开启了运力扩张模式。1980年至今，奥登多夫已经完成了700笔船舶买卖交易。
实际上，扩张运力并不是奥登多夫的真正策略。利用市场周期，适时投资、出售船舶，提高资产净值，才是其经营王道。
资料显示，2003年8月至2008年8月的5年间，正值干散货市场的繁荣期，船舶价格处于高位。当时，很多航运企业都在大规模购船，扩张运力，而奥登多夫则以19亿美元的总价，出售了92艘船舶，包括部分自有船舶，获取了可观的资金。同一时期，又买入了44艘船舶。
实际上，扩张运力并不是奥登多夫的真正策略。利用市场周期，适时投资、出售船舶，提高资产净值，才是其经营王道。
资料显示，2003年8月至2008年8月的5年间，正值干散货市场的繁荣期，船舶价格处于高位。当时，很多航运企业都在大规模购船，扩张运力，而奥登多夫则以19亿美元的总价，出售了92艘船舶，包括部分自有船舶，获取了可观的资金。同一时期，又买入了44艘船舶。
另据媒体报道，从2015年11月到2016年11月的一年时间里，奥登多夫趁着市场运费及二手船价相对低迷，抓住机会，购入超过15艘二手船，自有船队运力增加了110万载重吨，增幅达23%。
*近的一次大手笔，发生在2017年。当年1月，奥登多夫拥有船舶600艘，5个月后，其船舶总数就猛增至712艘，堪称爆炸式增长，其中，自有船舶和光船租赁船舶均有所增长。
根据其官网当前的*新数据，奥登多夫的船舶总数为662艘，其中自有和光船租赁船舶167艘，总运力5700万载重吨，平均船龄为8年。船舶类型涵盖好望角型、巴拿马型、超巴拿马型、灵便型散货船等。其中，95%的自有船舶和大部分长期租赁船舶，都是环境友好型船舶。
有钱：家族企业管理灵活
对于反周期运作，一些散运市场参与者曾表示，有时市场走势表明根本不适合扩展业务，其他市场参与者也都在缩减运力或精简架构，但奥登多夫却仍在扩张，确实不同寻常。
不同寻常的底气何来？
一个重要因素或许在于，奥登多夫是一家完全由私人控制的企业。现年63岁的二代传人Henning Oldendorff，一直是公司的实际控制者，可以对企业发展制定灵活的战略，而无需像其他企业一样，征求投资人的许可。
奥登多夫的管理非常灵活，采取“自下而上”的管理风格，许多决策由与客户日常接触*频繁的基层员工制定。
Henning Oldendorff对此曾表示：“在全球贸易网络中部署近700艘船舶，这件事儿只有在将足够的权力下放给基层员工时，才能真正奏效。”
此外，独特的管理结构，使奥登多夫的各项决策可以快速流转。正如老Oldendorff 21岁就成为公司合伙人、小Oldendorff 23岁就成为CEO一样，奥登多夫的管理层非常年轻，大多数管理者只有30岁出头。
一位奥登多夫新加坡分支机构的负责人就曾表示：“我们的理念就是要比同行更先进，我们对那些老旧传统的经营方式没有兴趣。”
这位负责人称，虽然自己要管理125名员工，但并没有花很多时间做管理工作，更多的是处理实际业务，而且整个公司的管理层都是如此。
据了解，即便是公司的*高领导，Henning Oldendorff每天仍会参与业务部门的实际工作，这足以说明，为什么他对公司的运力情况和干散货市场变化有着深刻的了解。其身边的员工曾形容，他对干散货运输的热情，更像是一种爱好，而非工作。
此外，奥登多夫的灵活性还体现在利润分配上。
该公司表示：“与股权结构更加复杂的竞争对手相比，家族所有权形式令我们更占优势。我们的利润不会以股息的方式流出，而是会用作下一次投资的资金来源，这使我们可以采取长期反周期投资的战略。”
有货：业务随需求而变
实际上，针对外界看待奥登多夫的反周期投资的“迷惑行为”，Henning Oldendorff曾道出了关键。
2018年，他在接受航运媒体《贸易风》采访时解释称，投资船舶的行为，其实更多是根据客户的需求，优化船队，而非急于求成。“我们会长期保留核心船队中的大部分船舶，不过也会适时出售一些船只，以获取利润或者调整我们的投资方向。”
在Henning Oldendorff正式接手公司时，奥登多夫只是一家船东，并不涉及运输业务。但在Henning Oldendorff的主导下，其与瑞士公司Concept Carriers进行了整合，从此开始了从船东向综合运输商的转变。
“比起把船舶出租给其他企业，更接近货物才是我们的目标。如果我们是一家拥有广泛网络的运营商，可以用*为直接的方式，优化对客户的服务。”Henning Oldendorff这样说。
发展到今天，奥登多夫已涉足干散货运输的各个领域，承运的货物种类繁多。可以说，保持业务的多样性，才是奥登多夫不断调整船队的根本原因。
该公司公关部门负责人 Scott Jones说：“我们的船队之所以日新月异，取决于我们要运哪些货物，我们要做哪些业务。比如，我们曾经应客户需求，涉足迷你好望角型船市场。”
Scott Jones认为，涉足各类细分市场，可以让客户增强对企业的信心，同时也可以保持在各个市场中的优越地位。
在细分市场服务方面，奥登多夫做得同样出色。
一个例子是，他们非常重视转运服务。
据了解，由于部分港口设施不全，或者吃水较浅，大船不能通行，但使用规模较小的船舶，又不具有经济性。奥登多夫则可以为客户提供定制化的转运服务，优化运输流程，节省运费，并为此投资了一批转运船舶与相关设备。
从2001年承接靠前转运项目以来，该部门已成为奥登多夫*重要的部门之一。投资总额约6亿美元，运营10个项目，雇佣约1100名员工，总转运货量已超过2亿吨。
现在，奥登多夫的服务网络更加广泛，每年通过近700艘租赁和自有船舶，向全球各地运输3.2亿吨货物，在全球125个国家和地区，完成1.4万次港口挂靠。
有钱、有货、有船的“抄底**”，仍在寻找*合适的时机，将反周期运作，进行到底。
